売れないことが善であるという、川久保玲の逆説的発言

ツイッターでよくみるフォロワー(追随者)には次のようなものがある。コムデ社は万人に商品が売れることに不安を感じる、よって売れないことが善であるというメッセージだ。だがコムデ社の実際は、リスクを十分に認識しそれをコントロールしているのである。それがブラックラインである(2011年2月6日日曜日投稿記事参照願います)。

またコムデ社は万人に商品が行き渡らないようにするため、故意に高額定価に設定している。これではそもそも万人に商品が行き渡る事が無い、よって売れ残りが心配でもある。

この文脈の隠されたメッセージを注意深くみていくと、売れ残り商品をどのように美化すればよいかという問題を経営者側からみた場合、その意外な一面に気がつく。
言い換えれば、それは消費者と経営者の利害調整をどのように調整していくかということである。

どうやって売れてない事を美化するのか、その打算的販促方法を考察すると、経営者側からみた逆説的とも思える「消費者は無知である」というスタンスが読み取れる。これが売れ残りを美化する唯我独尊的販促方法なのである。逆説的に消費者は無知なんだ、経営者側はそういうことが言いたいらしい。ツイッターでの多くのフォロワーは、そのことに気が付いていない。

消費者側からすれば、コムデ社は先見性のある商品開発をおこなっているのか、そういう疑問もうかぶ。売れ残りが心配なら芸術的価値を消費者へ分かりやすく伝える事により売れ残りを回避する方法もある。だが先にあげたように、消費者は無知であるということを正当化する思索に傾斜しているようにも感じれる。いわゆる自己完結である。

売れ残りが心配なら商品に価値があることを懇切丁寧に説明すればいい。立証しなければならないのは生産者であるコムデ法人なのだから。だがその方法はとられることはないだろう。そもそも価値が無いのであるから。

コムデ社の販売促進イベントの中でだけしか感じる事が出来ないフォロワーたちを見ていて正直うんざりする。まずはどのようにリスクを認識して回避を行っているのかの文脈で見る良い機会ではないか。

1,ギャラリーなどで新規顧客を捕まえる
2,雑誌社への記事掲載のお願い　http://plixi.com/p/65666082
3,低価格ブランドライン
などなど、顧客が無知であると言う主張からは、１と２からはつじつまが合わないと考える。新規顧客獲得と記事掲載で何を行いたいのか不明である。経営者は何をしようとしているのか、そう考えなければけっして１と２の理解はできないだろう。

答えは売れ残りがこわいのである。
その裏返しが「消費者は無知である」なのである。

売れるまで連射し続けるブラックライン

１１年春夏コレクションは初めから売れないと分かっているから、保険のために売れるラインを確保している。それがブラックだ。

例えて言うならショットガンと連射型自動操縦の機関銃だ。

原価の高い生地(弾丸)で生産数を絞って販売しても、顧客の的から外れてしまう。だから外れる事を見通をして、連射型自動操縦に安価な弾丸(安い生地)を込めて、顧客の的に当たるまで連射し続ける。

ブラックラインは原価が低いため、顧客の的から外れても外れても連射し続ける性能がある。たがその外れ方によっては体力を消耗する。まったくもってむちゃくちゃだ。

総人件費 500人 * 年収6 000 000円 = 3 000 000 000円

総売上高の原価１割　15 000 000 000* 0.10(10%) = 1 500 000 000

総売上高の原価２割　15 000 000 000* 0.20(20%) = 3 000 000 000

原価1割10％の売れ残り資産　　1 500 000 000 * 0.10 = 150 000 000

原価1割20％の売れ残り資産　　1 500 000 000 * 0.20 = 300 000 000

原価1割30％の売れ残り資産　　1 500 000 000 * 0.30 = 450 000 000

原価2割10％の売れ残り資産 　 3 000 000 000 * 0.10 = 300 000 000

原価2割20％の売れ残り資産 　 3 000 000 000 * 0.20 = 600 000 000

原価2割30％の売れ残り資産 　 3 000 000 000 * 0.30 = 900 000 000　

売上高　-  (ファッションビル35%　-  労働費　+　原価1割)　　=　　利益　[在庫を資産から除去]
10％の売れ残り15 000 000 000 - (5 250 000 000+ 3 000 000 000 +1 500 000 000)
 = 5 250 000 000 [5 100 000 000]
20％の売れ残り12 000 000 000 - (4 200 000 000+ 3 000 000 000 +1 500 000 000)
 = 3 300 000 000 [3 000 000 000]
30％の売れ残り10 500 000 000 - (3 675 000 000+ 3 000 000 000 +1 500 000 000)
 = 2 325 000 000 [1 875 000 000]

売上高　-  (ファッションビル35%　-  労働費　+　原価2割)　　=　　利益　[在庫を資産から除去]
10％の売れ残り15 000 000 000 - (5 250 000 000+ 3 000 000 000 +3 000 000 000)
 = 3 750 000 000 [3 450 000 000]
20％の売れ残り12 000 000 000 - (4 200 000 000+ 3 000 000 000 +3 000 000 000)
 = 1 800 000 000 [1 200 000 000]
30％の売れ残り10 500 000 000 - (3 675 000 000+ 3 000 000 000 +3 000 000 000)
 =    825 000 000 [   -75 000 000]

オムの不作とタオライン廃盤について

コムデオムの不作とタオライン廃盤という問い合わせに関し、自分なりに少し考えてみました。
日本では１９６５年生れの現在４６歳あたりの年齢層は、人口的には２番目くらいに多いはずです。１番多い年代は、１９７６年生まれの現在３５歳あたりの世代ではないでしょうか。
これ以外の年代層は、先にあげた年代より人口が少なくなります。
これにもとづきざっと計算してみます。

１９６５年生まれの人だと現在４６歳になります。この年齢層はアパレルの黄金期１９８５年を経験しています。当時２０歳。この現在４６歳(1965年生)以後の現在３５歳(1976年生)までを人口ボーナス期と言います。人口ボーナス期とは、各年齢層の人口が年を増すごとに少しづつ増加していくということです。２番目に人口が多い１９６５年生まれからそれ以後１０年間、1番人口が多い１９７６年生まれまでの期間、人口は少しずつ増加していきました。昨今の少子高齢化の、高齢者だけが増えていく流れと合致します。

以上勘案して考えてみるとコムデオムが、３５～４６歳あたりをターゲットにしていると考えた場合、数字的にはこの年齢層をコムデオムが囲っていることとなります。よってコムデ社では一番の稼ぎ頭になってもよいラインのはずなのです。なぜなら１９６５～１９７６年生まれの人口はこれ以外の年代に比べて、人口密度が高いからです。
１９６５+４６=２０１１　１９７６+３５=２０１１

最近ではタオラインが撤退するとの発表があったそうです。

理由を同じように考えてみます。

タオは対象年齢層を１９８０～９０年生まれ、現在の２1～３1歳を対象ターゲットにしていると推定して考察してみます。この年代生まれは年を増すごとに少しずつ人口が減少していきます。したがって最近話題の少子高齢化と呼ばれている、子供の数が減っている現象と合致します。

タオラインのように若い消費者層を狙った場合、日本での人口ボーナス期を1度も経験する事がなく、ブランド立ち上げ時からして他のラインに比べると相当なハンデキャップを負っていたはずです。だからタオの責任で廃盤になったのではなく、人口的要因での杯盤と考えるべきでしょう。数字上も現在のオムが仮に売れていると仮定して考えてもタオを存続させる意味は、日本では計算上ありえませんし、タオ撤退は定石だと考えるべきだと思います。

巨大掲示板２ちゃんねるなどでは、コムデオムはいらないとか言われますが、本当にそうなのでしょうか？以上の理由から考えると、オムが全ラインを支えるべき役目を担っているとも言えるでしょう。

オム不要論にはいま少し考察が必要でしょう。

よってオムは囲っている顧客層の年齢からも、もっとも有利なラインと言えるでしょう。

最後にみなさんが神格化している川久保経営者に関してですが、彼女が活躍した年代は1985年代であり、それ以後1995年までの10年間は人口ボーナス期を経験しています。したがってタオラインと比べれば川久保経営者自身のラインは、外部要因が相当に有利に働いていた考えるべきです。少しの学脳があれば、だれでも経営は成功していたという時期だと思います。
今はそうはいきません、もうお分かりだと思いますが、１９６５～１９７６年生に２０をプラスしてみてください。答えは１９８５～１９９６となります。１９６５～１９７６年生以外の人口が減少している現在では、例えるなら減少している若年層のパイをプレイヤーが奪い合っているということになるのです。コムデ社のタオラインは若年層にポートフォリオを広げすぎていた為の苦戦なのでした。

人口動態に関しては詳しくは総務省に、世界の人口に関しては国連などへ問い合わせてみるとよいと思います。デザイナー志望の方や、いつまでも経営者の庇護の下で仕事をしたくないとお考えのみなさんの助けになればと願っています。

営業販売部の本社からの独立形態を示唆

昨年も元旦から始まる各百貨店のセール時期について、なぜコムデ社は百貨店のセール時期の最後の方に自社のセール期間をもってくるのか、その疑問を昨年もこちらのコムデギャルソン愛好会で小論として発表しました。

今年もコムデ社のセール開始日は、百貨店のセール期間の後ろぎりぎりの1月7日に設けるなど、セール開始日に対しなみなみならぬ企業戦略が見受けられます。これは年初めに百貨店へ多数おいでになる消費者の皆様へ、コムデ社は希望小売価格を簡単には下げないというお芝居(パフォーマンス・アナウンス)なのだろうと考えております。逆に言えば他のアパレルメーカーが価格を下げるこの時期だからこそ、集客力は格段に増すはずですが、これについてあまり語る批評家はおりません。

これを筆者はコーポレートアイデンティティのアナウンス効果の、他力本願ではないのかと指摘します。

川久保経営者による消費者の深層心理を知り尽くした様なオペレーションやプラットフォームからも、消費者・労働者ともそろそろ解放されるべきであると考えます。プラットフォームをご存じない方のために簡単にご説明します。任天堂はプラットフォームであります。ゲームソフト会社(エニックス・カプコンなど)は任天堂にゲームソフトが売れようが売れまいが、販売計画時、前もって生産個数の販売合計額の3･4割のパテントを任天堂に支払っています。Wiiなどのプラットフォーム上でも同じで、ゲームソフト製作会社は販売時任天堂にパテントを支払っています。

コムデ社の企画生産の社員さん、営業部(売り子さん)も、川久保社長の敷いたプラットフォームでしか踊れていません。

だかこのプラットフォームはそこまで重要であるのか？将来の参入障壁となるのか？だが筆者はそこまでこのプラットフォームが重要であるとは考えていません。

また労働者・消費者をひきつけるまでに、このプラットフォームに魅力があるのか？

筆者はこのプラットフォームに魅力があるとは到底思えません。ましてこのプラットフォームは悪害の方が多いのではないかとも考えています。消費者・労働者がこのプラットフォームのオペレーションで消費や労働を行うかぎり、その対価の大半は経営者である川久保社の資産として形作られます。

筆者はツイッターのプロフィールなどでも紹介しておりますが、この労働分配率に関して今一度皆さんと共に考えさせて頂きたい。

①以下ブランドビジネスの成り立ちを探り、その次にブランドビジネスの今後の未来を予測します。

②そして製造小売り(SPA)から、営業部(売り子さん)の独立採算性へと話を進めていきます。

SPAから販売営業部(売り子さん)分離独立採算方式へと、将来は事業形体が変わっていく姿をほりさげてみます。

みなさんはコムデ社が、直営の売り子さんを自前で持っている理由をご存知ですか？その理由はハイブランド各社が、陳腐な商品を過大に、そして大切に扱う装置(店舗)をどうしても必要とするからなのです。

なぜならある目的の為、価格を高く吊りあげなければならないからなのです。

以下その詳細を説明していきます。

おそらくコムデ社は海外の売り上げ比率の割には、海外の展示会(パリコレクション)に積極的に参加しているはずです。たれかがツイートでつぶやいていましたが、総売上シェアでは、国内売上比率は７０％海外比率は３０％くらいのはずです。誤りでしたらご容赦願います。

海外展示会の効果は、おもに日本国内向け消費者に向け行われ、ハイブランドのアドバンテージを消費者の内面へ向けて迫っていきます。それは西洋人のすらっとした身体(長身)や、西洋文化への憧れが、我々の無意識内のうちにあるからなのです。

西洋と同化したい、そのような憧れを、わたしたちは知らないうちに無意識内にもっているのです。２ちゃんねるコムデギャルソンスレッドで勇志が以下のように書き込んでいました。その書き込みを取り上げてみます。「その憧れる心理というのは、元をたどれは天皇制の仕組みに起源を見つけることが出来る」と彼は主張していました。筆者も有史以来人のなんらかの畏怖に対する思考は、憧れや恐の起源を探る事で、憧れる思考メカニズムは解明可能であると考えます。その研究成果も多々あるものだろうと思います。

さてこの深層心理の憧れの次のステップへと説明を進めていきます。

日本は東アジアの国々の人々からみれば、一足先に先進国に登りつめた国です。

小国日本でも東アジアの人々から見れば、アジアで一番最初に先進国の仲間入りをした国となります。そのため東アジア、特に韓国の方や中国の方には、どうしても先進国文化に憧れをもっています。一昔前のかつての我々が、西洋人・西洋文化にもっぱら憧れていたように、そして同化したいと願っていたように、今の東アジアの発展途上国の人々は日本に憧れをもっていいるわけです。そのイメージをコムデ社はさらに貪欲に用いる事でビジネス展開を計画していきます。そのビジネス展開のやり方とは、日本国内のコムデ社繁栄を意図的に宣伝に用い(後に示す立地など)、特に東アジアの韓国や中国の消費者へ向けて、ブランドイメージのアドバンテージを、消費者の内面に確立させるべくまい進しています。

例えば立地です。

コムデ社が中国進出を計画するためには、皆があこがれる都心一等地、特に中国人や韓国人が日本旅行に頻繁に立ち寄る銀座、青山などの一等地に店舗を陣取ります。海外への宣伝効果を狙い、都内賃料などは、はったりの費用が結構かかっているものと考えられます。だからどうしても海外展開を考えれば、都心一等地の旗艦店は撤退できず、その理由もあり商品(服)を高く売り払わなければ、高額賃料や海外展示会費用を捻出、まかなうことが出来なくなったりするのです。そういう理由から、売り子さんの手により、商品をたいそう大切に扱うパフォーマンス(お芝居)が、日々都心一等地の直営店頭で行われているのです。

例えば、カルビーのかっぱえびせんなどは、専用の売り子さんはいませんし、都内一等地に直営の販売部を置いてはいません。またカルビーなどのケースでは、海外の展示会が国内販売に有利に働くこともないと思います。

以上が大まかなコムデ社のビジネスのからくりでした。
接客について話を戻しますが、コムデ社はバーニースNYなどにも商品を卸しています。そこでの売り子さんはバーニーズの方ですので接客はとてもシンプルです。店舗によってはコムデ社が売り子さんを派遣しているのかもしれません。バーニースNYはもともと富裕層をターゲットにしていますので、コムデ社商品のみを過剰に演出する必用はありません。各社アパレルを満遍なく偏らず接客してもいるはずです。そういこともあり筆者はコムデ社に特化した売り子さんは正直演技が過剰で苦手です。売り子さんの過剰なサービスは先ほども説明しましたが、価値のない商品でもたいそう大事に扱うことにより、陳腐な商品を過大に見せるための装置です。

しかしこれからの時代を予想すると、ユニクロのような必要最小限の接客方法にシフトしていくと予想することもできます。消費者も過剰な売り子さんのサービスを嫌っているからです。この愛好会でもよくそのような書き込みがありました。

販売側と消費者の要望のマッチングを考えれば、将来必要最小限の接客へと向かうはずです。たとえば将来YAMADA電気のように販売に専念する別会社になっていく、そんな時代にアパレルは向かっていくはずです。消費者にはその方がいいんじゃないかな、価値をむやみに膨張させることがなくなり、冷静に商品を見比べることが出来るわけですから。じゃあSPA(製造小売)は無くなって卸のみになるのか？そう考えるとん～と唸ってしまいます。バランスの問題です。過剰な接客についての不の側面の問題提起として皆さんに投げかけて閉めとします。

ただ筆者は最初に申し上げたように、将来はSPAから販売営業部が分離独立採算方式へと、組織変更が行われると考えています。そして国内営業販売部(売り子)は、親会社の企画生産商品だけを扱っていたのでは、国内の少子化などもあり、この先売上の増進がほぼ見込めません。また言いかたを変えれば、海外売上高比率がこの先増進したとしても、日本国内の営業販売部の労働賃金は、上昇がこの先みこめないためでもあります。他社から仕入れた商品を自前の販売ルートにのせ、そのプラットフォームで販売を行う。そうすればいずれは企画生産部に販売営業部を抱え込む必要はなくなっていきます。企画生産部から営業販売部を切り離し、ＹＡＭＡＤＡ電気のように生活雑貨、食品へと品揃えを広げ、販売にもっぱら特化した販売部署の姿の方が、販売部の労働賃金は将来的に上がるはずです。

筆者は２ちゃんねるなどで、コムデ社のコラボレイシーションについて小論を発表してきました。

少しもどします、例えば、ベアブリック社は意匠のみを販売し、商品在庫をいっさい持たない会社です。契約方法としては次のように考えられます。

意匠はベア社からコムデ社へ貸すが、１体の商品が売れれば売上の30%はベア社へパテントとして支払う。そのかわりコムデ社はベア社に対し、宣伝を要求しＰＯＰ（店内広告）などはベア社持ちなど。また雑誌各社へのコラボの露出は、ベア社持ちなどが考えられます。２ちゃんねるでは在庫をベア社持ちと書き込みしたかもしれませんが、冷静に考えればその可能性は薄いと思います。

コムデ社は実はもう最近では、企画生産も内製ではなくなりつつあります。コムデ社は将来ベアブリックのように意匠を他社へ貸すだけで在庫を一切持たなくなる、そういう方向もありえると思います。[製作員会方式]

筆者は最近のコムデ社の動きをみるにつけ、実は企画生産部の専門部署が営業部(売り子)の抱きこみを止め、販売営業部が親会社から分離独立していく過程への移行期とみています。

それが今年展開されるコムデ社都心一等地への大型新店舗であると。

ただこの方法は旧態の方法であり前例があります(美術館併設など)。長くなるので次に回します。

批評家として左側が多かったですが、最後に各アパレル業界さまへ、そして将来のデザイナー志望のみなさまへ

アパレル各社に対しては、今は都心一等地が必ずしも必要でない事や、子供だましの販促ではいずれ消費者へそっぽを向かれると危機意識をもってほしいこと、そしてデザイナー志望のみなさんへは、商品の付加価値を懇切丁寧に消費者へ向けて発表すれば、自分が儲かるだけでなく、アパレル業界が自然と今までのやり方を踏襲できなくなり、業界は発展し消費者へもその便益は伝わると思います。今の川久保社長の敷いたプラットフォームは必ずしも業界に貢献しているとは言えないと思います。コムデ社の企画生産・営業販売の方には、自ら考えてほしいとエールをおくりたい。